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媒体聚焦 | 邓德隆:用户心智战争刚刚开始

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创业者一定要像克劳塞维茨描述的军事天才那样——能够在茫茫黑夜之中发现一束微光,并且拥有紧紧追随这束微光不断前进的勇气。

2019年是定位理论提出50周年。上世纪60年代末,美国的商业竞争日趋激烈,旧有的以提升组织内部运营效率为目标的管理理论已经不够了,在此背景下,杰克?特劳特(Jack Trout)提出商业领域的“定位”概念,强调企业生存的前提是要让产品在企业外部即用户头脑中占据独一无二的位?#33579;?#24182;由此开创了一个全新的学科。

今天,一场新的争夺用户心智的战争已经开启,始于竞争的定位理论,在竞争异常激烈的互联网下半场正得到越来?#28966;?#27867;的应用。

为此,36氪总裁?#27690;?#21018;与特劳特全球总裁邓德隆进行了深入交流,解读定位理论的本质和应用规律,及其在新经济时代的普适性和有效性。

以下是36氪总裁?#27690;?#21018;对特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆的采访:


一次?#26696;?#30333;尼式”的翻转

?#27690;?#21018;:定位理论从提出到现在已经有50年的时间了,50年前特劳特先生提出定位理论的原点和背景是?#35009;矗?/p>

邓德隆:特劳特先生是一位先行者,50年前,他看到了一个全新时代的来临,在这个时代,消费者的主权得到逐渐的?#22836;牛?#28040;费者头脑中已有的观念系统开始成为整个社会经济动力的来源,整个世界,而不仅仅是商业世界,都将被消费者头脑中的蓝图再造。在五十年前,特劳特先生发现了这样的第一线曙光。

?#27690;?#21018;:定位理论和其他管理理论有?#35009;?#26412;质不同的地方?

邓德隆:其他管理理论主要解决的是大型组织的内部管理问题,这也是工业社会以来,生产和劳动的主体由家庭变为大型组织的过程中,人类面临的主要挑战。但特劳特先生发现,由于管理学的巨大成功以及科技进步,供应能力不再是瓶颈,用户被大量信息和产品及竞争所包围,组织内部效率提升,用户已很难感知到,组织生存的前提是要在用户?#29616;?#30340;银河系中?#19994;?#33258;己所在行星的位置。如果不基于这个位?#32654;?#37197;置资源,用户很可能会视而不见。

换句话说,管理学正经历一次彻底的迭代,它不是从1.0版本到2.0、3.0版本的进化,而是一种从“地心说”到“日心说”的哥白尼式的翻转,是由原来的以组织内部为中心、企业掌握权力变成以外部为核心,用户掌握权力。


竞争越激烈,定位越有效

?#27690;?#21018;:过去我们可能会认为定位理论比较适合传统企业,尤其是消费型企业,但近两年,越来越多的新经济企业开始运用和?#23548;?#36825;套理论,背后的原因是?#35009;矗?/p>

邓德隆:您提到了一个非常有意思?#21335;?#35937;,目前希望与我们合作的主要客户群是新经济企业的创始人。

原因在于互联网企业的竞争更激烈,要求供应能力更强、响应速度更快,人才也更集中,所以它们更需要以外部、以用户心智为核心,如果一家企业丢了这个核心的话,那它在新经济领域的胜败很快就会见分晓。

在传统行业中,可能我先开了一家店,抢占了先机,就可以在一段时间内阻止竞争对手进来,有一个相?#36234;?#38271;的时间壁垒。而在新经济领域,新产品上市的时间差越来越短,产品或服务的生命周期也在不断缩短,在这?#36136;?#26080;前例的极度竞争的状态下,谁忽略了用户心智,谁就会被市场一票否决,立刻出局。

?#27690;?#21018;:所以我们可以理解,为?#35009;?#21407;来总认为消费零售在传统行业中更适合或更热衷于定位理论,?#19988;?#20026;他们本就是传统行业中的竞争最激烈的部分,而今天我们看到新经济领域的竞争比他们还要更加激烈。

邓德隆:对。这个概括很精辟。竞争越激烈,定位越有效。定位理论跨越50年,但争夺用户心智的战争刚刚开始。


企业和用户距离之遥远,光年都无法计算

?#27690;?#21018;:我们自己有一个观察,改革开放40年以来,中国商业大概经历了三个阶段,从注重渠道到打造品牌,再到争夺流量,特别?#19988;?#21160;互联网时代被称为“得用户者得天?#38534;薄?#20174;渠道时代到用户时代,公司在定位上有怎样的变化与不变?

邓德隆:企业无论通过何种方?#20132;?#21462;用户,?#23478;?#24605;考用户是冲着补贴来的还是冲着你的价值(定位)来的?如果不能用定位来留存用户的话,?#30475;?#38752;买流量生存不可?#20013;?#24403;用户被补贴吸引,又会像水一样流走。

所以每个创业者都必须回答一个问题:在这个社会上,我存在的独一无二的根本的理由是?#35009;矗?#21482;有当这个问题的答案吸引到了属于你的用户,你才能够?#20013;?#29983;存下去。

?#27690;?#21018;:怎么?#21019;?#31881;丝?每一家好的公司都有自己的粉丝用户,他们?#19981;?#20320;的产品,甚至像迷恋明星一样迷?#30340;?#30340;品牌,例如小米、苹果或日本的无印良品都有这样的粉丝用户。

邓德隆:?#39029;?#29992;户和粉丝是结果,而不是原因。

我们与其去经营粉丝、?#20998;?#31881;丝,不如把这个问题再往前推进一步,思考在用户心智的银河系中,我们的位置是?#35009;矗?#25105;们为?#35009;茨?#22815;积累起这些粉丝?我们凭?#35009;茨?#30041;存这些用户?

任何企业的粉丝圈都有限,下一步就会面临粉丝圈扩张的问题。这里是企业的拐点,很多创业者在这里折戟,一步扩到了万丈深渊。国内企业这样的例子有太多。

?#23548;?#19978;最根本的,是你要在用户心智这片?#36947;?#22823;海中占据一个坐标、拥有一席之地,这是企业出发的原点。如果没有这样一个位?#33579;?#25105;们就要警惕了,在这个社会上,我们可能是一支没有根据地的、没有根本存在理由的队伍。

?#27690;?#21018;:在今天的互联网时代,我们说一切权力属于用户,但我们喊出了这个口号,却低估了它真正的力量,是否可以说任何资源的配?#33579;?#25105;们都应当去看看用户怎么想?

邓德隆:一个再小的企业,对创业者本人来说都是无穷大。但在用户心智中,一个再强大的企业,也只?#19988;?#27827;系中的一束微光。所以我们说,企业和用户之间的距离之遥远,用光年都无法计算,如果没有定位搭一座鹊桥,可能是永?#37117;?#19981;了面的。


定位的本质:回答“我是谁?#20426;?/strong>

?#27690;?#21018;:就是说,我们不用去多想为?#35009;?#26377;很多人?#19981;?#25105;,但是一定要去想我是谁?

邓德隆:对,也许在整个银河系中,我们只是一束微光,但这一束微光就是企业的一切,我们所有的资源配?#33579;?#21253;括粉丝如何来、如?#20301;?#32047;、未来方向往哪里走……?#23478;?#38752;这一束微光牵引。我们的创?#23548;?#19968;定要像克劳塞维茨描述的军事天才那样——能够在茫茫黑夜之中发现一束微光,并且拥有紧紧追随这束微光不断前进的勇气。

?#27690;?#21018;:互联网和移动互联网公司更?#19981;?#35762;增长黑客、转化漏斗,更加重视运营,如何理解定位与当下很多企业强调的“技术红利”和“运营优势”之间的关系?#20811;?#20204;是矛盾的吗?

邓德隆:不矛盾。它们?#23548;?#19978;是协同的,即使你在浩瀚宇宙中发现了属于自己的微光,还是要通过技术工具和运营手段不?#31995;?#25226;这束微光放大,让它在宇宙中尽可能地光芒四射。

?#27690;?#21018;:就是说以定位为核心,然后通过增长手段来把它放大?

邓德隆:这个概括很准确。技术可以复制,但独一无二的位置不能复制,通过增长黑客或是其他手段,能够强化我的独一无二性,但现在很多企业会迷?#23548;际?#21644;手段?#26087;恚?#36825;就舍本逐末了。

?#27690;?#21018;:归根结底,就是到?#36164;裁?#19996;西是核心??#35009;?#26159;道??#35009;?#26159;术?我们每一个人或者每家企业、每个品牌,?#23478;?#20808;清楚自己是谁,在此基础上放大定位才有意义,否则放大?#26087;?#19981;一定是好事,甚至有可能是坏?#38534;?/p>

邓德隆:这个概括很?#33579;?#25112;略定位的本质就是一个创?#23548;?#35201;回到企业自身,在社会上解答“我是谁”的问题。也就是前面我们讨论的,在浩瀚宇宙中?#19994;?#33258;己的位?#33579;?#28982;后还要能够准确定义出来,不仅要对社会传递,还要在内部传递,形成整个组织的最高纲领,以此来配置一切资源。我们讲“定位引领战略?#26412;?#26159;?#21018;?#20010;意思。

这个时代没有任?#25105;?#23478;公司能够独自拥有包括知识、技术在内的全部资源,但只要把“我是谁”这个问题回答好了,就会对社会资源形成一种吸附力,好像黑洞一样,吸引相关的知识、人才、?#24335;?#32858;集,企业的战略定位就是吸附力的源泉。


数一数二与中尾部公司都能?#19994;?#23450;位

?#27690;?#21018;:在互联网的上半场,它的关键词是流量、运营、竞争,到下半场以后,我们认为,获取关注的方式从流量转向内容,从运营转向用户,是否可以说,互联网?#21335;?#21322;场是定位?#21335;?#21322;场?

邓德隆: 是的,我们看到任?#25105;?#20010;行业刚刚兴起的时候,企业凭借一些独有?#30446;?#25216;就足以建立一个头部的位?#33579;?#20294;是当行业进入成长成熟期的时候,只?#24515;?#20123;拥有强大定位的公司才能留存下来。

?#27690;?#21018;:在新经济领域,头部效应会更?#29992;?#26174;。您曾说过,从用户视角来看,100家企业只有头部的两家有存在的必要。为?#20301;?#19979;这样一个判断?

邓德隆:这其实是我二十多年从事战略定位研究和?#23548;?#36807;程中观察到的一个事实:任?#25105;?#20010;行业,基?#26087;现揮心?#20040;一、两家公司拥有定位,后面那98家甚至980家,其实?#27982;?#26377;?#19994;?#33258;己的星座,没有属于自己的微光的牵引,只是盲目地配置资源在前进,在我们看来,这是对社会资源的巨大浪费。

?#27690;?#21018;:那剩下的98家中尾部的企业有适合它们的定位方法吗?

邓德隆:?#27604;?#26377;。定位的规律是客观存在的。

有一家公司叫?#20102;停?#23427;身处的市场巨头林立,如果没有自己的定位,没有这一束微光的牵引,它不可能生存。但它不仅活着,还活得挺精彩的,因为所有的巨头都是会拼单或者连单的,但?#20102;?#21602;?#20811;?#23601;做一对一,每次只送一单,拒绝拼单与连单,?#27604;?#36895;度就更快,服务就更好。这就是它独一无二的存在理由,这个“一对一?#26412;?#26159;?#27704;瞇强?#20013;属于它的那一束微光,可以牵引着它?#20013;?#21019;?#38534;?#36825;也为创业公司提供了一个很好的指引:无论行?#36947;?#26377;多少巨头,只要?#19994;?#23646;于自己的一席之地,就能为用户创造独一无二的价值。


多定位协同是护城河最深的战略模型

?#27690;?#21018;:?#25112;?#20102;?#20102;停?#37027;我们再来换一个例?#21360;?#29916;子二手车最初做的是直卖,后来又推出保卖。直卖是一个C2C的模型,打出?#30446;?#21495;是“没有中间商赚差价?#20445;?“保卖”类似于B2C业务,这算不算改变了它的定位?如果不是的话,那对一个大公司来说,?#35009;?#26102;候应该守住边界??#35009;?#26102;候应该去创?#38534;?#21435;越界?

邓德隆:公司的战略定位并非是一成不变的,但它有一定的神圣性,可以指引一家企业走过相?#32972;?#30340;一段路程,如果不是竞争环境的改变或是技术的重大变化,通常不能轻易变动。

瓜子二手车的定位是“直卖?#20445;?#36825;个定位对于瓜子来说是有神圣性的,我们不能轻易?#33529;怠?#25152;以我们的边界就是:守住“直卖”这个用户心智中独一无二的位置。

?#35009;?#26159;越界?举个例子,我把你的车直接?#23637;?#26469;,在信息不透明的情况?#30053;?#21152;价卖出去,这就?#33529;?#20102;买卖双方直接交易的定位,就是越界。

不越界是?#35009;矗俊?#20445;卖?#26412;?#19981;越界——我保证你的车在十四天内以既定的价格卖出,然后把绝大部分车款先给到你,但是我并不过户,而且你的信息、价格全透明,我负责找卖家,最后买卖双方直接交易,车依然是个?#35828;?#20010;人,瓜子按点数收取服务费,透明可视,没有黑箱,这就没有越界。

所以无论是保卖服务还是线下直卖店,所有的创新都是为了加强“直卖”定位,而不是?#33529;邓?/p>

?#27690;?#21018;:这是一个拓宽边界但没有打?#31080;?#30028;的例子,那我们再换一个例?#21360;?#38463;里巴巴,阿里巴巴是做B2B起家的,后来逐步推出了淘宝这样一个C2C的企业,然后又推出了支付宝、?#22235;?#32593;络、?#26032;?#40092;生等,它算不算是打?#31080;?#30028;?

邓德隆:这个例子特别精彩。边界绝对可以打破,但是这种打破的方式我们叫多定位协同。

如果说一个定位就是一家公司对客户的一种?#20449;擔?#37027;这种?#20449;当?#39035;一诺千金,但是我成立一家新公司,就可以用一个新的定位,在用户大脑的银河系中,我可以同时拥有天王星和海王星。

阿里在战略定位上做得非常漂亮。它先在B2B领域建立一个定位,然后用淘宝去做C2C,天猫去做B2C,还有支付宝、?#22235;?#32593;络、?#26032;?#40092;生等都是如此,它通过多定位协同,形成了一个星座系?#24120;?#32780;不只是单个星座。

在未来的竞争中,单一定位的竞争力是有限的,公司越成功,就越容?#36164;艿讲?#32764;攻击,我们主张企?#23548;?#29992;最短的时间先建立起一个定位,然后迅速围绕这个定位建立起多定位的协同,打造自成一派的星座体系,这才是最佳的战略模型,护城河非常深。

?#27690;?#21018;:企业的战略定位既要有清晰度,又要有厚度。

邓德隆:对!这里面的逻辑?#25215;?#38750;常关键,先是清晰度,然后才有厚度。如果定位不清晰就谈不上厚度,反而成了一锅粥,很多公司就栽在了逻辑?#25215;?#30340;错误上。

?#27690;?#21018;:那么做一个新品牌的最佳时间点是?#35009;矗?/p>

邓德隆:一定要先把第一个品牌用最快的速度建立起来,在用户心智中将这个品牌与某个需求划?#31995;群牛?#22914;“瓜子=二手车”、“东阿阿胶=阿胶?#20445;?#28982;后再启动第二个、第三个。?#27604;唬?9世纪20年代的通用汽车曾经五个品牌同时发展,因为当时它足够大、资源足够多,而且那个时代的竞争也?#24066;懟?#24403;时市场只有一家福特公司比较大,其它都散?#20063;睿?#20294;这样的机会不是太多。


特劳特中国:用制度创新?#27690;?#19994;者一起翻转行业

?#27690;?#21018;:定位理论已经50年了,特劳特中国公司创办至今也已经17年了,这17年间打造出了加多宝、香飘飘奶茶、车好多集团等一批神奇案例,请您谈一谈创办特劳特中国有怎样的初心和愿景?

邓德隆:创办这家公司的其实不只是我,而是我们一群人,我们希望可以让整个企业界明白,定位是一种制度创新,对中国来说尤为重要,因为中美之间在科技方面的差距还很大,而制度创新?#20808;?#26159;可以全球同步的。

明治维新以来,日本在制度创新上表现出色。涩泽荣一用“经营权与所有权分离”的方式,创办了五百多家企业,奠定了明治维新的基础。这种制度创新,带来的是巨大竞争力的爆发。

我们在想,有没有可能通过“企?#30340;?#22806;部的分离”这?#25351;?#30333;尼式的管理制度的创新和翻转,在中国引发一次生产力革命、与企?#23548;?#19968;起创造一批典范企业?这个野心比较大,但我们想?#20801;?#30475;。

?#27690;?#21018;:具体谈谈“企?#30340;?#22806;部的分离”这种管理制度创新?

邓德隆:大部分创始人会误解自己公司的定位,原因就是?#26412;?#32773;迷,创?#23548;?#31163;企业太近,会有很多?#34892;?#25530;杂其中,遮蔽了理性的光芒,导致见树不见林。另一方面,用户心智是个复杂无比?#21335;低常?#29233;因斯坦说这是个“内宇宙”。

因此,找?#23478;?#23478;公司的定位不是一件容易的事,需要专业——一个创始人如果发自内心地重视用户的话,应当明白那是一个巨大的工程。特劳特公司希望让定位成为像人力资?#33576;?#26679;的一份独立的职能,帮助企业在如同银河系一样复杂的用户心智中?#19994;?#19968;席之地,并以此定位牵引企业的战略。

30年前,率先将人力资源职能独立出来的企业获得了制度创新的红利,现在,谁能把处理外部用户复杂心智的问题独立出来,交由专业团队去做,与企?#23548;?#24418;成“内外双打”结构,也会带来无与伦比的制度优势。

?#27690;?#21018;:17年间,特劳特中国从反应式咨询,到长期战略顾问,再到“战略顾问+股东”的创业伙伴模式,经历了3次模式迭代。为?#35009;?#20250;有这样的变化?

邓德隆:三次迭代的目的只有一个:我们希望把这种制度创新和全新的知识体系带到每个行业。

在实现这个目标的过程中我们发现,无论是反应式咨询还是长期战略顾问都做不到这一点,必须以“创业伙伴”身份和创业者们一起把行业重做一遍,翻转过来,大幅提升行业的生产力,让大家看到制度创新的力量。

?#27690;?#21018;?#21512;?#22312;特劳特?#30446;?#25143;组合中既有车好多、58到家这样的互联网企业,也有东阿阿胶、香飘飘、明月镜片这样的传统消费品公司。特劳特选择创业伙伴的标准是?#35009;矗?/p>

邓德隆:我们不是在找客户,而是在?#22812;?#21516;创业的伙伴。以这个标准来看,不在于对方好不?#33579;?#32780;在于彼此合不合适,某种程度上类?#33529;?#23035;。

当我们进入一个行业,就希望在这个行?#30340;?#25171;造一个标杆、树立一座丰碑,这是我们寻找创业伙伴的逻辑。

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